Inhoudsopgave:
Toen Xiaomi in 2012 op de scène verscheen, deed het dit met weinig fanfare en zonder afhankelijkheid van reclame. Het bedrijf was de eerste die het potentieel van alleen-online verkopen inzag, en in de volgende vier jaar zou het dit gebied gaan domineren.
De concurrentie van Xiaomi is echter op dezelfde manier gericht op online verkoop, en terwijl het bedrijf nog steeds een meerderheid van de mindshare in China en India beheert - de twee grootste markten - heeft het zijn marktaandeel en verkoopaantallen in 2016 zien uithollen.
Volgens de nieuwste IDC-cijfers slaagde Xiaomi erin om in 2016 slechts 41, 5 miljoen smartphones in China te verkopen, een daling van 36% ten opzichte van de 64, 9 miljoen die het in 2015 verkocht. Als gevolg hiervan daalde het marktaandeel van het bedrijf in China van 15, 1% in 2015 tot 8, 9% eind 2016.
Dit is wat het bedrijf dit jaar moet aanpakken om het tij te keren.
Ga offline
De meeste drogredenen van Xiaomi in 2016 hadden niets te maken met de producten die het lanceerde, maar met de manier waarop het ze verdeelde. Terwijl het bedrijf bleef uitblinken in online verkoop, richtten fabrikanten zoals OPPO en Vivo hun aandacht op het veel lucratievere offline segment, waardoor beide merken hun verkoop effectief verdubbelden van 2015 tot 2016.
Xiaomi CEO Lei Jun gaf in een brief aan medewerkers eind vorig jaar toe, waarin hij verklaarde dat het bedrijf zijn retailstrategie moet "upgraden".
Jun schetste een visie waarin Xiaomi de komende drie jaar meer dan 1.000 winkels in China zou lanceren, met de eerste 200 winkels die dit jaar worden geopend. Hoewel Xiaomi een paar winkels heeft op geselecteerde locaties in het land - met name in stedelijke centra - moet het merk zijn aandacht richten op Tier 2 en Tier 3 steden, gebieden die worden gedomineerd door OPPO en Vivo.
Xiaomi moet mindshare omzetten in marktaandeel.
Xiaomi zal niet meteen een offline distributienetwerk kunnen opzetten en dit strookt niet met de manier waarop het bedrijf functioneert. Maar door zich te concentreren op een paar strategische locaties en een aanwezigheid in de winkel te vestigen, zou het helpen bij het veiligstellen van nieuwe klanten.
Het moet dezelfde strategie ook in India uitvoeren. Terwijl e-commerce in het subcontinent toeneemt, vindt een meerderheid van de verkopen plaats via offline winkels. Er is geen gebrek aan mindshare als het gaat om het handsetsegment in India voor Xiaomi, en door contact op te nemen met consumenten via offline winkels, zal het dat kunnen vertalen in marktaandeel.
Betere service na verkoop
Het grootste probleem waarmee Xiaomi in India wordt geconfronteerd, is de after-sales service, of het gebrek daaraan. De sociale media-pagina's en forums van het bedrijf zijn bezaaid met klachten van onbetrouwbare klantenservice.
Ondersteuning na verkoop is vaak een doorslaggevende factor voor de meeste kopers bij het opnemen van een telefoon in India, en om een goede reden. De recente toestroom van Chinese fabrikanten en de e-commerce boom hebben het gemakkelijker gemaakt om telefoons te kopen, maar een ernstig gebrek aan after-sales infrastructuur en onvoldoende beschikbaarheid van reserveonderdelen heeft ertoe geleid dat consumenten op hun hoede zijn voor new-age merken.
Dat is een van de belangrijkste redenen waarom Samsung in staat is miljoenen Galaxy J-apparaten in India te verkopen, ondanks het feit dat de meeste handsets van de Zuid-Koreaanse fabrikant volkomen vuil zijn. Er is veel consumentenvertrouwen in Samsung, en met de Note 7 die nooit naar India komt, is dat vertrouwen nog steeds intact.
Xiaomi heeft op zijn beurt vorige maand aangekondigd dat het samenwerkte met klantenserviceprovider B2X om zijn servicenetwerk in India uit te breiden. Xiaomi-klanten kunnen 31 servicecentra in heel India binnenlopen voor hulp bij hun telefoons of accessoires van het Mi-merk.
Start Mi Ecosystem overal
Nu de verkopen in het smartphonesegment stijgen, verwacht Xiaomi dat het Mi Ecosystem-platform de groeimotor in de toekomst zal zijn. Met het ecosysteemmodel werkt Xiaomi samen met hardware-startups, waardoor ze financiering krijgen en in contact komen met zijn supply chain-partners en in ruil daarvoor het afgewerkte product op zijn eigen portaal te koop aanbieden.
De Mi Band van $ 15 en zijn opvolger, de Mi Band 2, werden bijvoorbeeld gemaakt door Huami en op de markt gebracht door Xiaomi. Evenzo wordt de Mi Robot-stofzuiger van $ 250 gemaakt door Rockrobo en vervolgens verkocht op de website van Xiaomi in China.
We hebben meer Mi Ecosystem-producten nodig in andere landen.
Het ecosysteemmodel biedt Xiaomi nieuwe groeimogelijkheden zonder eigen middelen te hoeven wijden aan het bouwen van nieuwe categorieën. Het belangrijkste probleem met de ecosysteemproducten is hun beschikbaarheid. In de loop van 2016 introduceerde Xiaomi een slimme rijstkoker, de bovengenoemde robotstofzuiger, LED-verlichting voor uw huis en nog veel meer. Tijdens de lancering van de rijstkoker zei Xiaomi dat in de 28 merken waarmee het samenwerkt voor het ecosysteemmodel, er twee een omzet van $ 1 miljard hebben gekruist, met zeven die $ 100 miljoen kruisen.
Hoewel dat een aanzienlijk aantal is, moet Xiaomi zijn Mi Ecosystem-producten naar andere markten brengen. In plaats van al zijn producten in één keer te lanceren, zei Xiaomi dat het de haalbaarheid per product zou evalueren en uiteindelijk zou beslissen of dat specifieke product goed zou verkopen in het land.
Xiaomi is al goed begonnen in 2017 dankzij de Redmi Note 4, maar om het merk momentum te geven en nieuwe klanten aan te trekken, moet het zich richten op de meerderheid van de kopers. En dat betekent offline winkels en de introductie van nieuwe productcategorieën.
